华为之所以能够不断开疆辟土，并不只是技术，更是因为它的内在精神！
华为精神跟华为很有名的狼性文化有关。
首先是华为精神，华为精神与老任本人的性格密不可分，有以下几个方面——
第一、是质量第一的工匠精神。
第二、是持之以恒的实干精神。
第三、是胸怀天下的合作精神。
以前华为跟别的公司合作，一两年后华为就把这些公司吃了或甩了。
后来，华为跟别人合作,不再“不留余地”，更多的是开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。
因为老任很清楚，当今的世界是开放的世界，华国要发展必须走向世界,任何的自大、闭关锁国都只会让自己在新时期的潮流下落后最终淘汰。
再来说说华为的狼性文化。
军人出身的老任也深知在残酷的商海中，一子错满盘皆输。只有锻造出有狼性的队伍,才能在商海中常打胜仗。而在一群群狼中,老任就是引领方向的头狼，也就是华为狼群的狼王。
其实有很多书都介绍过华为的狼性文化，狼性文化的根源就是饥饿感，饥饿感最大的价值就是激活了每一个个体的战斗力。
不是为别人，而是渴望通过自己的实力去改变现状。哪怕自己实力弱小，但内心有一颗不屈服当下现状的坚韧之心，就能克服困难勇往直前。
正是因为老任善用狼性文化，才能带领着华为，从六人的小作坊，到如今十几万员工的华为帝国；正是华为，华国本土企业才有机会走向国际舞台，并且得到全世界的认可。
从老任和华为身上也能学到一些东西。
第一要企业与时俱进才是发展的王道。
什么叫与时俱进？就是永不满足现状。华为为什么推崇自我批判？就是要不断给自己挑刺，找出不足，与时俱进。
老任曾在《为什么要自我批判》中解释：华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批评,才能使我们尽快成熟起来。
因为老任坚持，华为每年无论收入多少钱，都必须拿出1百分之十用于研发，近十年来华为投入研发经费高达四千亿元，超过了国内所有的科技企业。
第二就是科学管理企业升级才能稳步前进。
华为在管理上，早早引进先进的产品研发管理系统，而且这些管理的优化不像国企是落于纸面，员工没有反驳余地。
华为的管理是“以人为本”，说白了就是解决实际问题的，不是为了做制度而做。
有一次，老任在电梯里听到几个员工谈论说，“报销流程”太不科学太繁琐，他就立即着手研究解决，制度的优化和科学的管理，也是造就不凡华为的原因之一。
第三就是向比自己优秀的企业取经是进步的阶梯。
因为华为很善于学习。
老任有个非常有名的理论：在学习、引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
他说,五年之内不允许你们进行幼稚创新,即使认为它不合理，也不允许你们动。五年以后,把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那起码是十年之后的事了。
华为蓬勃发展时期，老任意识到华为要抓紧时间，学习西方成功企业的内部管理。
那期间，华为引进并改善了合益等公司的“ipd整合”，“isc”以及薪酬绩效管理制度，把华为的内部管理提升了几个档次，为之后与国际巨头的竞争奠定了坚实基础。
第四就是培养人才是提升企业软实力的主要方式。
要知道从最早的华为基本法，到独特的“薪酬激励法”，华为很多制度的改良都是为了鼓励员工，让每个员工保持干劲十足也不乏希望。
因为老任很看重年轻的人才，不仅许以高薪吸引大学刚毕业的人才，并且人才进来了只要做得好，不论资质，都有快速的上升机会。
当然，华为最厉害的人才战略就是它的全员持股制度，这是其他企业学都学不来的。
老任说，我在华为几十年所做的最重要的事，就是分钱，把钱分好了，组织就活了。
第五就是以“用户”为核心的营销模式，是企业硬实力的重要方式。
因为华为始终践行着客户第一的服务态度，对客户的需求快速响应，打败了多少自傲的跨国竞争对手，对客户的抱怨快速调整，弥补了许多产品上的不足。
勇敢并不是不害怕，而是心中有信念，服务客户的信念。像傻子一样坚持，像疯子一样拼命，这，就是华为，是老任打造的华为！
假如没有老任，华为的成功也就无从谈起。即便在百年华国企业史上，他也算是一个醒目的异类。
一方面，他勤奋、偏执、性格暴烈、杀伐果断，建立起威震四方的商业帝国；另一方面，他又像极了那些宗教史上的苦修者，通过欲望的禁绝和严苛的规则，来无限接近自己心中的上帝。
什么叫成功？
是像世界上那些历经磨难、甚至历经战火洗礼的企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
有一点要说明，而且是要很严重慎重的说，那就是在华国，华国的制造业企业普遍利润较低，要知道百分之六十以上的制造业企业集中在技术含量较低的低端制造业，这些制造业面临较为恶劣竞争环境——
首先，企业不掌握核心元器件的生产和技术，导致企业与供应链上游的议价能力较低，直接后果是利润大量被产业链上游剪羊毛。
其次，客户不掌握在自己手里，不直接的掌握客户需求，产品是否“适销对路”完全依赖甲方，也就是经销方。
最后，由于行业门槛低，导致的同质化竞争严重，竞争手段主要是依靠价格与和甲方的议价能力较低。
在波特的五力模型中：这类企业与上下游的议价能力都不强，潜在竞争对手进入门槛低，竞争同质化严重。如此不利的情况直接导致了企业利润较低。
更加雪上加霜的是在国家房价持续上涨、人力资源成本持续增加的情况下，在国与国的竞争环境中，制造业优势也逐渐湮灭了。
目前的话我国的发达城市的人力资源成本已经是是其他发展中国家的三到七倍了，地价更是高的离谱。
面对如此严峻的形势，国家层面意识到华国的制造业需要一次转型，提出了“一带一路”，“智能制造”、“全民创新、万众创业”、“华国制造2025”“创新绿色发展”等进行战略引导。
春江水暖鸭先知，老板们其实最能感觉到企业的生存环境正在逐渐恶化，生存空间逐渐被压缩。
所以只要稍微有点理想的老板都会去想办法，但是，在事实上摆在他们面前的方法并不多。改革开放以来的第一批老板能想到的最有效、最直接的办法就是：建立和甲方、客户的稳固的关系。
因为搞关系是老板们一直以来赖以成功的、固有的、被企业发展反复强化和证明了的、老板本人最为擅长的，具有华国最特色的办法。
所以有时候啊，老板们的成功经历强化了他们的思维模式，他们一般都是重度路径依赖症患者。
亲密的、稳固的、长期的客户关系肯定有利于改善企业的经营环境，特定情况下也能成为企业的核心竞争力。
但是这种关系很少能成为企业快速成长的动力。这种策略的一个较为严重的问题是是其不稳定性，最近股市受到美联邦制裁事件影响的供应链企业有很多家，股价应声下跌。
没上市的作为单一客户的企业相信也不少。核心竞争力的最好位于企业内部，比较方便培养和把握。另外一个问题是培养过于亲密的关系有一定的道德和法律风险。
那么怎样的战略有助于打破这种生存环境被压缩的状况呢？
传统的企业管理认为可行的途径有两条：第一个办法是，新产品买给老客户，办法集中在新产品开发也就是研发上；第二个办法是老产品卖给新客户，办法集中在市场开拓上。
企业市场是核心竞争力的力图在第二条路径上突破，研发有优势的企业力争在第一条路径突破。沿下图中的第三条路径突破的企业，十家里面基本要赔十家，如果一定要挑战地狱难度，商业上可以从金融上考虑收购，技术上可以考虑合作研发。
事实上很少有企业能够同时具备这七种产出，百分之八十的企业的研发产出集中在第二层的层次。
在第二层的基础上向金字塔上端、下端每前进一步都是研发管理中结构、方法、组织和与之相适应的营销、生产、物流、采购、售后服务的巨大变化。
这些变化可以视为企业的一次脱胎换骨式的变革，绝不是企业某个部分的自我升级，而是企业整体的痛苦蜕变。
换句话说，这种变化一定是涉及到企业一把手推动的，需要顶层设计的，时间周期较长的，需要按节奏投入资源的企业战略变革。
五种开发很有必要。
首先技术开发：世界上的大多数基础科学和技术的发展有赖于高校和科研院所，企业介入的研究层次一般是围绕这些基础科学和技术的工艺和产品的开发。即使是这样，这个层次的研究可依然具有很大的不确定性，企业实力不强大到一定程度绝对玩不起这个层次的研发。开展这个层次研究开发的企业应该具备：与学术界有一定的联系，高昂的人力成本，自由的企业文化，鼓励创新的社会氛围，比如知识产权保护。这个层次的开发一旦成功，会成为企业的核心竞争力。
项目开发指的是公司的业务由一个个项目组成，产品开发指的是公司的业务由售卖一个个产品组成。项目型的公司的一般都会努力向产品型的公司转变。
集成开发指的是客户有需求，委托核心设备提供商顺便集成一些工作流上下游的其他产品，以减少甲方开发成本和风险。比如，地铁运营商要求售票系统供应商顺便集成闸机，以减少供应商数量和降低兼容性风险。
行业解决方案，表示甲方愿意把行业适用的，带有明显行业属性的二次开发的集成产品全部交给乙方实施。比如上例中的地铁行业中，售票系统、闸机、安检机、广播系统、防爆装置、cctv系统等系统，全部由一家公司负责集成，这家公司要完成在地铁行业中的安全、广播、票务等主要业务的联动，为地铁行业提供整体运营解决方案。
还有服务为甲方提供持续性的客户价值，而甲方愿意为这种持续性的客户价值持续支付报酬。比如上例中，甲方愿意把地铁口的运营外包给另一个公司。这个承接方以一定的报酬提供票务、安全等相关服务。
一般性的制造企业的进化路线是2→3→4→5，企业老总在资金充裕并且足够有远见的时候会在上面的任何阶段回头做第一个层次的研发。
也有的企业在遭遇重大挫折后能够认识到它的重要性。
聪明的企业已经知道客户是最重要的了，而客户需求一般与顾客的问题是紧紧相关的。
客户问题又是什么呢？
客户问题一般指客户心目中的理想状态和现状之间的差距。
客户需求就是客户希望填补理想和现实差距的愿望，理想和现实差距越大，需求就越强烈。
所以客户问题越大客户需求越强烈，解决这种问题的产品或者服务对于客户的价值就越大。从这个角度速度上讲，没有梦想的人生是没有问题的。